はじめに ― 広報は「全員に伝える」ではない
広報の初心者が陥りがちな誤解の一つが、「できるだけ多くの人に情報を伝えることが良い広報だ」という考え方だ。しかし、メッセージを絞らずに発信した情報は、誰の心にも深く届かない「薄い情報」になってしまう。
効果的な広報とは、誰が鍵となる関係者（ステークホルダー）であるかを特定し、それぞれに適切なチャネルで、適切なメッセージを届けることだ。
本章では、この「誰に届けるか」を精緻に設計するためのステークホルダー分析と、それを視覚化するステークホルダーマッピングを詳しく解説する。
5-1. ステークホルダーとは何か
ステークホルダー（Stakeholder）とは、企業・組織の活動に影響を与え、またその活動によって影響を受けるすべての関係者のことだ。
「株主（Shareholder）」とは異なり、ステークホルダーには： – 商品を買う顧客 – 商品を買わない地域住民 – 取材するメディア関係者 – 一緒に働く従業員 – 取引する仕入れ先・販売先 – 許認可を出す行政機関
まで、幅広い存在が含まれる。
ステークホルダーが広報にとって重要な理由
広報の目標は「売上を上げること」ではなく、「組織と社会の良好な関係を構築・維持すること」だ（第1章参照）。この「社会」を構成するのが、多様なステークホルダーである。
特定のステークホルダーとの関係が悪化すると： – 顧客：不買運動・ブランドスイッチ – メディア：批判的な報道・取材拒否 – 地域住民：事業展開への反対・風評被害 – 従業員：離職・採用難・モチベーション低下 – 行政：許認可の遅延・規制強化
などの深刻なビジネスリスクにつながる。
【図5-2】鹿児島中小企業のステークホルダーマップ（全体像）
5-2. ステークホルダーを特定する ― 6つのカテゴリー
まず、自社に関わるステークホルダーを漏れなく洗い出すことから始める。以下の6カテゴリーで整理すると、見落としを防げる。
カテゴリー1：顧客・エンドユーザー
- 現在の顧客（既存）
- 潜在顧客（未購入だが関心がある層）
- 過去の顧客（かつて取引があった層）
- 顧客の顧客（BtoB企業の場合）
カテゴリー2：メディア・情報発信者
- 全国紙・地方紙の記者・編集者
- テレビ・ラジオの制作スタッフ
- Webメディア・情報サイトのライター
- 業界専門メディア
- SNSインフルエンサー・ブロガー
- ポッドキャスター・YouTuber
カテゴリー3：内部関係者
- 取締役・経営陣
- 従業員・パートタイムスタッフ
- 株主・出資者
- 家族・関係者（創業家など）
カテゴリー4：ビジネスパートナー
- 仕入れ先・原材料提供者
- 販売代理店・卸問屋
- 物流・配送業者
- 協力会社・委託先
カテゴリー5：地域・社会
- 地域住民
- 地域商工会・商工会議所
- NPO・市民団体
- 業界団体・経営者団体
- 教育機関（大学・専門学校・高校）
カテゴリー6：公共機関
- 鹿児島県庁・各市町村役場
- 農林水産省・経済産業省等の中央官庁
- 鹿児島県農業協同組合（JA）等の公的法人
- 警察・消防（危機管理）
5-3. ステークホルダーマッピング ― 優先順位を可視化する
すべてのステークホルダーに同じ力で関わることは、リソースが限られる中小企業には不可能だ。ステークホルダーマッピングを使って優先順位を設定することで、限られたリソースを最も効果的に配分できる。
影響度×関心度マトリクス
最も実用的なステークホルダーマッピングの手法が、「影響度（Influence）」と「関心度（Interest）」の2軸マトリクスだ。
【図5-1】ステークホルダー影響度×関心度マトリクス
影 │ 関心度（Interest） 響 度│ 低い → 高い │ ├─────────────────────┬──────────────────────────────┤ │ │ C：満足させる │ A：緊密に管理する │ │ 高 │ （要注意ゾーン） │ （最重要ゾーン） │ │ │ 行政・金融機関 │ 主要メディア記者 │ │ │ 大手取引先 │ 大口顧客・重要パートナー │ │ │ → 定期的に情報提供 │ 地域有力者 │ │ │ 不満をリスク化させない│ → 個別・密な対話を継続 │ │ ├─────────────────────┼──────────────────────────────┤ │ │ D：監視する │ B：情報を提供し続ける │ │ 低 │ （省エネゾーン） │ （育成ゾーン） │ │ │ 一般大衆 │ 熱心なファン │ │ │ 関連業界 │ 地域住民 │ │ │ → 最小限の対応でOK │ 就活生・採用候補者 │ │ │ │ → 口コミ源として育てる │ └────┴─────────────────────┴──────────────────────────────┘
各象限の対応戦略
象限A（影響度高・関心度高）：緊密に管理する
これが最も重要なステークホルダー群だ。自社の活動に強い関心を持ち、かつその評価や行動が自社に大きな影響を与える存在。
対応方針： – 定期的な個別コミュニケーション（直接面談、個別メール等） – 重要な意思決定への参加機会の提供 – 最新情報の優先的な開示
例：主要メディアの記者、大口顧客、地域有力者、投資家
象限B（影響度低・関心度高）：情報を提供し続ける
自社の活動に強い関心を持つが、直接的な影響力は小さい層。理解者・支持者として育てることが重要だ。
対応方針： – メールマガジン・SNSでの継続的な情報提供 – オープンなコミュニティへの参加促進 – 口コミ拡散してもらうためのコンテンツ提供
例：熱心な一般顧客・ファン、地域住民、若手採用候補者
象限C（影響度高・関心度低）：満足させ続ける
普段は自社に関心を向けていないが、何らかのきっかけで強い影響力を発揮しうる層。「不満がリスクにならないよう」対処することが重要だ。
対応方針： – 定期的な情報提供（押しつけにならない程度） – 要望や懸念には迅速に対応 – 重要な変化や決定の際には事前に情報共有
例：規制当局・行政、金融機関、大手取引先
象限D（影響度低・関心度低）：監視する
現時点では優先度は低いが、将来的に他の象限に移行する可能性を持つ層。最小限のリソースで関係を維持しながら、変化を監視する。
対応方針： – 全体的な情報発信（プレスリリース・Webサイト更新）で対応 – 関心度・影響度の変化を定期的に確認
5-4. ステークホルダー別コミュニケーション設計
マッピングが完了したら、各ステークホルダーに適したコミュニケーション内容・チャネル・頻度を設計する。
メディア（記者・編集者）向けコミュニケーション
メディア関係者は広報担当者にとって最も重要な「象限A」ステークホルダーの一つだ。
関係構築のポイント：
記者の関心領域を把握する 各メディアの担当記者がどのようなテーマに関心を持っているかを事前にリサーチする。地方紙には「地域経済」「農業・食」「観光」「伝統文化」などのテーマ担当者がいることが多い。
プレスリリースを「記者目線」で書く 記者は毎日大量のプレスリリースを受け取る。「記事として書きやすい」情報を提供することが関係構築の第一歩だ。
個別の提案書を添える 重要なプレスリリースには、その記者の担当分野に合わせた「なぜ、これがあなたのメディアの読者に価値があるか」を説明する一文を加える。
掲載後の感謝とフォローアップ 記事が掲載された後、担当記者に感謝を伝え、次の情報提供につなげる。
地域住民向けコミュニケーション
鹿児島の中小企業にとって、地域住民は「象限B」または「象限C」に位置することが多い。
コミュニケーション方法： – 地域の祭り・イベントへの参加・協賛 – 地元の学校・PTAとの連携活動 – 工場見学・企業見学の受け入れ – 地域の課題解決への参加（清掃活動、防災訓練等） – 地元メディアへの社員インタビュー掲載
従業員向けコミュニケーション（インターナル広報）
「最初のファン」は社員だ。社員が自社のことを誇りを持って外部に語れる状態を作ることが、最強の口コミ広報につながる。
インターナル広報の施策例： – 社内報・ニュースレターの発行 – 社長・経営陣からの定期メッセージ – 広報活動の成果・メディア掲載の社内共有 – 従業員がSNSで自社をポジティブに発信できる「ガイドライン＆サポート」 – 社内表彰制度（いい仕事をした社員の物語の発信）
5-5. ステークホルダー分析ワークシート
以下のワークシートを使って、自社のステークホルダーを整理してみよう。
【ステークホルダー分析ワークシート】
企業名：_____________________ 実施日：_____________
＜ステークホルダーリスト＞
No. | ステークホルダー名 | カテゴリー | 影響度(1-5) | 関心度(1-5) | 象限 | 主要ニーズ | 対応施策
----|-------------------|-----------|------------|------------|------|-----------|--------
1 | | | | | | |
2 | | | | | | |
3 | | | | | | |
...
＜優先度TOP5ステークホルダーの詳細分析＞
1位：___________
現在の関係状況：______________________
最も重視するメッセージ：_______________
最適なコミュニケーションチャネル：______
接触頻度の目標：______________________
次のアクション：______________________
（2位〜5位も同様に記入）
【図5-3】ステークホルダー対応の優先度と対話頻度の目安
象限 │ ステークホルダー例 │ 対話頻度 │ 主な手段 ─────┼──────────────────────┼──────────────┼──────────────────── A │ 主要メディア記者 │ 随時・月次 │ 個別メール・取材対応 （最重）│ 大口顧客・地域有力者 │ 月1〜2回 │ 直接面談・電話 ─────┼──────────────────────┼──────────────┼──────────────────── B │ 熱心なファン │ 週次 │ SNS投稿・メルマガ （育成）│ 地域住民・採用候補 │ 月1〜2回 │ イベント・ブログ記事 ─────┼──────────────────────┼──────────────┼──────────────────── C │ 行政・金融機関 │ 四半期〜随時 │ プレスリリース・報告書 （注意）│ 大手取引先 │ 半期 │ 定例報告・挨拶 ─────┼──────────────────────┼──────────────┼──────────────────── D │ 一般大衆 │ 随時 │ Web・SNS一括発信 （監視）│ 関連業界 │ 年次 │ プレスリリース配信
5-6. ペルソナとステークホルダーの違い
マーケティングでよく使われる「ペルソナ（代表的顧客像の人格設定）」と、広報における「ステークホルダー分析」はどう違うか。
| 比較軸 | ペルソナ | ステークホルダー分析 |
|---|---|---|
| 目的 | 購買行動の予測・最適化 | 関係構築・リスク管理・信頼醸成 |
| 対象 | 主に顧客 | 顧客・メディア・地域・従業員等 |
| アウトプット | 「この人物に刺さる商品・広告」 | 「この関係者に必要なコミュニケーション」 |
| 時間軸 | 短〜中期 | 中〜長期 |
広報においても、重要なステークホルダー（特に顧客・メディア関係者）のペルソナを設定することは有効だが、ステークホルダー分析はその「上位概念」として機能する。
まとめ ― 本章のポイント
- ステークホルダーとは「組織の活動に影響を与え、影響を受ける全ての関係者」
- 6カテゴリー（顧客・メディア・内部・ビジネスパートナー・地域・公共機関）で漏れなく洗い出す
- 影響度×関心度の2軸マトリクスで優先順位を設定し、リソースを適切に配分する
- メディア関係者・地域住民・従業員それぞれに適したコミュニケーション戦略を設計する
- ステークホルダーリストは定期的に更新し、関係の変化を追跡する
次章では、特定したステークホルダーに「どのメッセージで」「どのように届けるか」を設計するSTP戦略を解説する。
本記事は「プレスリリースかごしま」広報ナレッジシリーズの第5章です。